Трудовые ресурсы в банковском страховании: маркетинг, управление, проблемы

Библиографическая ссылка на статью:
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12941 (дата обращения: 07.02.2019).

В современных условиях жесткой конкуренции любые предприятия вынуждены адаптироваться к рыночным условиям, к постоянно меняющимся факторам внешней среды – политическим, экономическим, социальным, международным. В постоянно меняющихся внешних условиях изменяются и конкуренты, и поставщики, и покупатели, предъявляя все новые требования к функционированию предприятия и к его бизнес-процессам.

Основная ценность предприятия – это трудовые ресурсы, персонал, кадры, поскольку только они могут принимать решения в условиях быстро меняющейся внешней среды, адаптировать бизнес-процессы к новым рыночным условиям.

Именно поэтому всё большую значимость приобретает управление трудовыми ресурсами, поскольку, как и в эпоху индустриализации, так и в эпоху информатизации общества – «кадры решают всё».

Определение трудовых ресурсов состоит из двух слов – трудовые и ресурсы. Обратим особое внимание на значение слова «ресурсы».

В толковом словаре Ефремовой читаем: «Ресурсы – 1. Средства, имеющиеся в наличии, но к которым обращаются лишь при необходимости. 2. Источник чего-либо». [5]

В Энциклопедическом словаре даётся следующее определение – «Ресурсы это (от французского resource – вспомогательное средство) – денежные средства, запасы, ценности, возможности, источники средств, доходов (например, природные ресурсы, экономические ресурсы)». [7]

По Бизнес словарю значение слова «Ресурсы» следующее. Ресурсы – средства, возможности, расходуемые на производство товаров и услуг. [1]

Таким образом, можно сказать, что трудовые ресурсы – это один из источников средств и доходов предприятия.

Для того чтобы трудовые ресурсы были действительно источником доходов предприятия, необходимо ими эффективно управлять. А управлять можно только тем, что можно количественно измерить. Поэтому анализ трудовых ресурсов предприятия направлен на повышение эффективного использования персонала предприятия и, как следствие, экономию затрат и ресурсов живого труда на единицу выпускаемой продукции.

При анализе трудовых ресурсов в первую очередь необходимо оценить и проанализировать, сколько человек нужно на предприятии. Какие у них должны быть квалификации, знания, профессиональные компетенции – всё это необходимо знать уже на первом этапе формирования трудовых ресурсов предприятия.

После того, как определена необходимая численность персонала, нужно решить, как подбирать специалистов и рабочих, из каких источников. Какими первоначальными знаниями, умениями, навыками, личностными качествами они должны обладать.

Для этого лучше всего разработать необходимый диагностический инструментарий, куда будут входить анкеты, тесты, кейсы-задания и пр. для комплексной оценки кандидата.

После того, как кандидат будет принят на работу, какое-то время он будет адаптироваться к новым условиям – к коллективу, бизнес-процессам, требованиям, рабочему месту и пр. поэтому логично разработать систему адаптации новых работников, для того, чтобы последний наиболее быстро и чётко вписался в коллектив и в производственный процесс.

Здесь эффективны такие методы как наставничество, обучение на рабочем месте, курсы повышения квалификации и пр.

От системы адаптации на предприятии зависит то, насколько быстро войдёт новый работник в трудовой коллектив и насколько быстро адаптируется к новым условиям, к новому климату в коллективе, к новым требованиям, что немаловажно для увеличения производительности труда нового специалиста.

Когда работник адаптируется на предприятии, необходимо, чтобы он старался по максимуму приложить свои силы к производственному процессу. Как раз тут подключаются такие системы управления трудовыми ресурсами, как мотивация и стимулирования персонала, система заработной платы, система аттестации и оценки персонала, система обучения и т.д.

Система мотивации и стимулирования поощрения направлена на то, чтобы у работника поддерживалась внутренняя мотивация повышать степень своего профессионализма и мастерства, находить возможности повышать производительность труда и улучшать бизнес-процесс, проявлять творчество и инициативу в производственном процессе, повышать качество продукции и услуг.

Необходимо постоянно помнить, что в наше изменчивое время самое главное качество любого человека – гибкость, адаптивность, креативность, обучаемость. Поэтому так важна система профессионального обучения персонала на предприятии.

Производственный процесс, маркетинговые системы, системы управления – всё постоянно меняется, поэтому необходимо обучать работника прямо на месте, без отрыва от производства – в этом один из главных успехов любой компании, любого предприятия. Тем более сейчас появляется множество новых инструментов для обучения с минимальными затратами – системы дистанционного обучения, вебинары, и пр.

– всё может быть задействовано для повышения профессионализма работника, более качественной и комплексной оценки его умений и способностей, профессиональных компетенций.

В последнее время всё больше руководителей компаний понимают, что важным фактором эффективной работы организации является управление человеческим ресурсом организации, что этот ресурс составляет главный потенциал компании.

Рассмотрим, что означает термин «потенциал». С точки зрения физики, потенциал – это скрытые возможности, сила, мощность.

В энциклопедическом словаре даётся следующее определение: «Потенциал – это источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [7].

Таким образом, понятия «ресурсы» и «потенциал» не следует противопоставлять никоим образом. Термин потенциал представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».

Именно поэтому понятие «кадровый потенциал» является ресурсным аспектом развития.

Кадровый потенциал можно определить, как совокупность способностей всех людей, которые работают на предприятии и решают поставленные задачи.

В 1935 году в эпоху индустриализации нашей страны был лозунг «Кадры решают всё». Как видим, не утратил он своего значения и в настоящее время – в эпоху информатизации общества.

Сегодня в теорию управления человеческими ресурсами введено такое определение как “кадровый потенциал”. В понятие кадрового потенциала входят профессиональные качества работников, их личностные качества и их способности как интеллектуальные, так и физические.

На рынке труда сегодня сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, очень много кадров с достаточно высоким уровнем компетенции в связи с кризисной ситуацией в стране оказалась либо на тех местах, которые не соответствуют их специальности, либо на «улице». С другой стороны, на рынке труда очень много людей, с недостаточным уровнем профессиональной компетенции, но им тоже нужна работа.

Поэтому получается ситуация, когда выбор кадров, с одной стороны, не является приоритетом работодателя. Профессионалы выбирают предложенные вакансии, то есть осуществляют выбор работодателя из числа заинтересованных в его профессиональных компетенциях.

В связи с этим работодатель должен быть гораздо привлекательнее своих конкурентов, иметь стабильные критерии экономического развития, что является одним из важных факторов, определяющим выбор высококвалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высоким профессионализмом.

В такой ситуации не работодатель выбирает себе работников из числа кандидатов, а сам кандидат проводит выбор предложенных ему вакансий, выбор той компании, в которой ему будет в конечном итоге выгоднее работать по всем параметрам – экономическим (оптимальная заработная плата плюс достойные методы стимулирования и система мотивации), психологическим – в компании работают интересные люди, там царит благоприятный социально-психологический климат и достигнута высокая организационная культура и личностным – в такой компании профессионал может максимально раскрыть себя, свою личность, получить признание, удовлетворение от самого процесса труда и пр.

Если не создать соответствующие предпосылки привлечения и удержания необходимого количества трудовых ресурсов для реализации своих потребностей, то это в конечном итоге приведет к изменению бизнес-процессов.

Читайте также:  Водительские права экстерном: можно ли получить права без автошколы

Немного другая ситуация с той частью рынка труда, где его представители обладают не достаточно высокими профессиональными знаниями в нужной области, недостаточно опытны, образованы и т.д.

В этом случае уже работодатель выбирает наиболее подходящего кандидата с целью его обучить, повысить его профессиональный и образовательный уровень.

Поэтому все современные концепции управления трудовыми ресурсами должны базироваться как на принципах и методах административного управления с одной стороны, так и на использовании экономических рычагов, стимулов, поощрений, то есть на принципах и методах концепции всестороннего развития личности работников.

Недаром М. Федотова выделяет концепцию управления трудовыми ресурсами с позиции теории подсистем, где работники (человеческие ресурсы) выступают как самая важная подсистема [6].

При этом М. Федотова выделяет две группы систем экономическую и социальную. Экономическая система содержит в себе такие аспекты как производство, обмен и распределение материальных благ, и в этой системе работники (персонал) рассматриваются как трудовой ресурс предприятия.

К социальной системе относятся такие аспекты как отношения людей, социальные группы, духовные ценности, развитие, и в этой системе работники воспринимаются как главная система, состоящая из личностей, обладающих различными качествами, способностями.

К сожалению, многие организации в своей деятельности разрабатывают только текущие планы по отдельным направлениям работы с персоналом.

Отсутствие общей системы управления персоналом ведет к появлению недостатков по подбору этого персонала, набору непрофессиональных кадров, что в конечном итоге ведет к снижению использования трудовых ресурсов и, как правило, к снижению эффективной работы предприятия.

Между тем, для того, чтобы получить устойчивые конкурентные преимущества на рынке на предприятии должна быть сформирована система формирования, освоения и развития способностей и профессионализма каждого работника.

Предприятие, нацеленное на долгосрочный успех на рынке, на победу в конкуренции, на удовлетворение потребностей клиентов, должно планировать не только количество работников, но и должно определять ориентир на их личностное развитие, на приобретение сотрудниками новых знаний, квалификаций, профессиональных компетенций, на формирование у работников возможностей и желания увеличения производительности труда, творчества, предпринимательской активности, на развитие кадрового потенциала предприятия в целом [6].

Руководителям предприятий необходимо помнить, что наиболее отрицательным для предприятия последствием нестабильности является изменение в социально – психологическом состоянии работников.

Поэтому очень важно разрабатывать и адаптировать к быстро меняющимся социально-экономическим условиям программы развития персонала в кризисных ситуациях.

В противном случае “человеческий ресурс” – как основной источник эффективной работы, будет действовать против компании, порождая внутренние конфликты, и разрушая ее изнутри.

Таким образом, анализ управления трудовыми ресурсами предприятия – один из важнейших экономических анализов, поскольку без соответствующих трудовых ресурсов не возможен ни эффективный производственный процесс, ни эффективный маркетинг, ни стопроцентное качество продукции и услуг. Анализ управления персоналом должен производиться по всем этапам – от анализа системы отбора и найма персонала, до системы оценки персонала.

Условием повышения эффективности работы предприятия и повышения его конкурентоспособности является повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, поэтому очень важным становится анализ использования трудовых ресурсов на предприятии.

Библиографический список

  1. Бизнес словарь. 2016©НДП “Альянс Медиа” http://businessvoc.ru/
  2. Лытнева, Н.А. Системы оплаты труда на предприятиях реального сектора экономики. [Текст]/ Н.А. Лытнева// Вестник ОрелГАУ, Орел: Издательство ОрелГАУ, №2(35), 2012, С. 139-144
  3. Парушина Н.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации [Текст] // Аудитор. – 2012. – №8. – С. 38–47.
  4. Соломатина, А. Механизм стратегического управления персоналом в страховых компаниях [Текст]/ А. Соломатина/ Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012.- N 5. – С. 91 – 100.
  5. Толковый словарь Ефремовой. Ефремова онлайн © 2009-2016. http://efremova-online.ru/
  6. Федотова, М. Персонал как конкурентное преимущество организации [Текст]/М. Федотова / Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 5. С. 76 – 81.
  7. Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. – М.: Дашков и К, 2011. – 568 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12941

Проблемы управления человеческими ресурсами в коммерческих банках

Нахабина Я. А. Проблемы управления человеческими ресурсами в коммерческих банках // Молодой ученый. — 2016. — №26. — С. 367-369. — URL https://moluch.ru/archive/130/36030/ (дата обращения: 01.04.2020).



  • В статье рассматриваются основные проблемы в системе управления человеческими ресурсами в коммерческих банках.
  • Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, управление человеческими ресурсами в банковской сфере, система управления человеческими ресурсами, УЧР, проблемы управления человеческими ресурсами банковская сфера
  • Управление человеческими ресурсами как коммерческих банков, так и любой другой организации довольно новая технология кадрового менеджмента, в котором рассматриваются новые подходы в управлении человеческими ресурсами повышающие эффективность системы качества в целом.
  • В настоящее время в деятельности любого коммерческого банка решающим фактором выживания и успеха является управление человеческими ресурсами, а в ближайшее время УЧР станет определяющей функцией любого коммерческого банка.

Основную роль в управлении человеческими ресурсами играет человек, а человек — это личность, которая является представителем множества различных социальных институтов в которую входит трудовой коллектив.

Сегодня управление человеческими ресурсами является важнейшим фактором конкурентоспособности банков, как коммерческих, так и государственных. В последние время в банках инвестированию в управление человеческими ресурсами придается большее значение, чем инвестированию в другие составляющие банка.

Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха банковской деятельности возросла в условиях:

  1. – глобализации и интернационализации экономики;
  2. – ускорения технического прогресса;
  3. – развития информационных технологий;
  4. – усиления конкуренции и др.

В таких условиях успех любого коммерческого банка в большей степени будет зависеть от сотрудников и их работе, учитывая тот фактор, что технологические возможности в банковской деятельности практически себя исчерпали, а человеческий фактор — не до конца изучен. Сегодня не достаточно просто разбираться в экономических, финансовых и технических аспектах банковской деятельности, необходимо научиться управлять механизмом, определяющим поведение сотрудников.

У абсолютно любого коммерческого банка есть свои стратегические задачи и цели, и на базе двух этих аспектов формируются личные цели сотрудников.

Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные компании и холдинги, в том числе и коммерческие банки. Стоит отметить, что наибольший интерес к управлению по целям проявляют банковские структуры.

Это связано с тем, что в банковской отрасли большая часть процессов деятельности унифицирована, измерима и вполне управляема.

  • Не смотря на то, что уровень развития технологий в банковском секторе достаточно высокий, существуют целый ряд проблем связанных с управлением человеческими ресурсами, главным образом включающие в себя построение мотивационных схем:
  • – высокая текучесть кадров;
  • – низкий уровень образования молодых специалистов;
  • – применение только денежного стимулирования;
  • – оценка только личной эффективности менеджеров среднего звена;
  • – низкая вовлеченность персонала;
  • – отсутствие связей между целями и ключевым показателем результата деятельности.

Данный перечень проблем в управлении человеческими ресурсами коммерческих банков сформировался относительно недавно, а именно, в тот момент, когда на рынок банковских услуг Российской Федерации вышли международные банки и стал актуален вопрос о конкуренции.

Из выше перечисленного перечня проблем можно сказать, что вся суть проблемы в не правильной мотивации персонала. К сожалению, саму систему мотивации персонала в управлении человеческими ресурсами банка в РФ начали использовать только в 2000х годах.

Именно позднее использовании мотивационных навыков обуславливает множество «пробелов» и открытых вопросов в данном поприще.

Стоит отметить, что от данных проблем в управлении человеческими ресурсами нужно постепенно избавляться, что позволит любому коммерческому банку занять лидирующую позицию в банковской деятельности. На мой взгляд, чтобы избавиться от этих проблем необходимо более подробно изучить основные черты банковского менеджмента на примерах западных стран.

Читайте также:  Документы для перевозки грузов - перечень документов для внутренних и зарубежных перевозок

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах — прямой и косвенной. Прямая форма подразумевает выплату премий по результатам работы, а косвенная форма участие в капитале.

Так, в США до 10 % работников банковской сферы участвуют в капитале компании, а участие в прибылях практикуется в 15 % банков Великобритании.

Такие формы участия все больше и больше набирают популярность в Западных странах, возможно именно поэтому коммерческим банкам РФ стоит позаимствовать их у западных стран.

  1. Наиболее ярким примером в управлении человеческими ресурсами в банковской деятельности среди западных стран является Японская модель банковского менеджмента. Наиболее важными особенностями банковского менеджмента в Японии являются:
  2. – наличие в штате банка высококвалифицированных специалистов по менеджменту;
  3. – отбор будущих сотрудников в банках на первых курсах высших учебных заведений по профилю «банковский менеджмент»;
  4. – сотрудникам, работающим в банкам и желающих подготовить трудоустроить своих детей по специальности банковский менеджмент предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
  5. – гарантия постоянного повышения по карьерной лестнице и заработной платы, получение различных социальных льгот по системе «пожизненного найма», основным фактором которого является выслуга лет;
  6. – осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных заведениях с временным освобождением от работы;
  7. – система моральных поощрений сотрудников а так же ранговая система продвижения по служебной лестнице;
  8. – метод самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценке, которые выставили менеджера;
  9. – практика горизонтального перемещения работников — способность изучения смежных профессий;
  10. – регулярное проведение конференций и семинаров для менеджеров банка;
  11. – наличие в штатах банка «крестных отцов» — опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение определенного времени (обычно это от 1 до 3 лет).

Стоит отметить, что для каждой страны и своего сектора существуют различные пути совершенствования и устранения проблем в управлении человеческими ресурсами коммерческого банка. На сегодняшний день существует большое количество технических, технологических средств решений данных проблем.

  • В подведении итога, хотелось бы сказать, что под решением проблем в управлении человеческими ресурсами коммерческих банков РФ можно выявить следующие мероприятия, по улучшению качества управления персоналом:
  • – психологическое поощрение сотрудников;
  • – поиск способов не материального поощрения труда;
  • – максимально возможная автоматизация рутинных действий;
  • – забота и поддержание эмоционального климата коллектива;
  • – получение «обратной связи» (анкетирование, тестирование) работников.
  • Литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 825 с.

2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб — М.: ИНФРА-М. 2010. — 695 с.

3. Комарова Т. В. Особенности формирования социального пакета в зарубежных странах.

4. Комарова. Т.В., Сардарян А. Р., Хожемпо В. В. Мотивационная функция социального пакета: Чем заинтересовать работника XXI века. Управление персоналом № 1 (186),2008г. стр. 57- 61.

  1. Одегов Ю. Г., Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. Банковский менеджмен. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2013. — 135 с.
  2. Петроченко А. А., Комарова Т. В. Современные технологии управления персоналом.
  3. Чижов Н. А. Персонал банка: технология управления и развития. — М.: Анкил, 2012. — 241 с.

Основные термины (генерируются автоматически): коммерческий банк, ресурс, банковская деятельность, управление, банк, банковский менеджмент, банковская сфера, заработная плата, РФ, система управления.

Источник: https://moluch.ru/archive/130/36030/

Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

  • Министерство образования и науки Российской Федерации
  • ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
  • ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
  • «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.И.ГЕРЦЕНА»

  1. Факультет управления
  2. Кафедра управления персоналом
  3. ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
  4. на тему:
  5. «СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ  
    УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В  
    БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БАНК  
  6. РУССКИЙ СТАНДАРТ»)»
  7. Выполнила:
  8. студентка 4 курса
  9. дневной формы обучения
  10. Яшина Екатерина Викторовна,
  11. Подпись__________________
  12. «___» июня 2011 г.
  13. Научный руководитель:
  14. кандидат психологических наук, доцент кафедры социального
  15. менеджмента
  16. Рубашов Александр  
    Вениаминович
  17. Подпись__________________
  18. «___» июня 2011 г.
  19. Рецензент:
  20. кандидат педагогических наук, доцент кафедры социального  
    менеджмента Кондрашин  
  21. Александр Васильевич
  22. Подпись__________________
  23. «___» июня 2011 г.
  24. Санкт-Петербург
  25. 2011

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования такого направления банковского менеджмента, как управление персоналом банка подтверждается  
как зарубежным, так и отечественным опытом.

Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал,  
как объект управления до настоящего времени оставался на втором  
плане.

В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом  

как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия.

Знакомство же с практическими аспектами централизованного управления персоналом у большинства банковских менеджеров, как  
правило, ограничивалось опытом личного общения с отделом кадров  
по прежнему месту работы.

Следует учитывать, что значительная  
часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла  на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще 
в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитно-финансовых организаций.  

Лишь к середине 90-х годов ХХ в. внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться.

Руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений.

Например,  
более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том  
числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка  
труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки  
персонала.

В связи с этим принятие кадровых решений становится  
процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических,  
социальных, правовых и национальных.

Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных  
с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие 
кадровых решений предполагает выполнение многовариантных  
расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив,  
их приоритетов, определение действий в условиях риска и  

  • неопределенности.
  • Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой  
    работы на практике предопределяет необходимость нахождения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий. Важность такой работы в последнее время становится  
  • все более очевидной.

В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные – издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Необходимость срочного решения кадровых проблем обусловила потребность формирования соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий.

Читайте также:  Зачем банк требует снилс при оформлении кредита и законно ли это

Представляется, что по мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом будут играть все более важную роль в повышении эффективности банковского менеджмента.

  1. Объектом исследования является система управления человеческими ресурсами, сложившаяся в филиале ЗАО «Банк Русский Стандарт».
  2. Предмет исследования — механизм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами коммерческого банка.
  3. Цель данного исследования состоит в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт».
  4. В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие исследовательские задачи:
  1. Проведение анализа теоретических основ системы управления человеческими ресурсами.
  2. Описание характеристики деятельности и структуры управления ЗАО «Банк Русский Стандарт».
  3. Исследование проблем в системе управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт».
  4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Теоретико-методологической базой исследования стали научные работы отечественных и зарубежных экономистов, специалистов в области  управления персоналом и человеческими ресурсами.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, а также общелогические методы построения научной концепции, включенное наблюдение, анализ документов.

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа материалов периодической печати, которые, отражают современное состояние проблемы и ее актуальность, а так же открытые информационные источники глобальной сети Интернет; результаты  полуструктурированного экспертного интервью, наблюдения, анализа документов, бесед и интервью с руководством и персоналом коммерческого банка, в которой автор проходил свою производственную практику.

Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, три раздела и семь подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, необходимо дополняющих основной текст.

РАЗДЕЛ I. 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Определение понятия и целей управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.1

Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются следующие:2

    1. Управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию человеческих ресурсов.
    2. В управлении человеческими ресурсами применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация).
    3. В управлении человеческими ресурсами подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации – управление человеческими ресурсами «ориентировано на приверженность».
    4. В управлении человеческими ресурсами работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации».
    5. Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах.
    6. Подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными.
    7. Осуществление и выработка управления человеческими ресурсами –  это задача руководителей подразделений.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха данной организации с помощью людей. Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, «системы управления человеческими ресурсами могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности».3

Управление человеческими ресурсами реализуется в следующих областях для достижения стратегических целей организации:4

1. Подбор ресурсов и их развитие.

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, – означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем).

  • Для этого организация должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов  
    может заключаться в разработке систем с высокими показателями  
    труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры тщательного отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда,  
    зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и  
  • обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

2. Оценка сотрудников. Управление человеческими ресурсами должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

3. Взаимоотношения. Одной из целей управления человеческими ресурсами является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа.

Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, – это тоже цель управления человеческими ресурсами.

Наконец, целями управления человеческими ресурсами является руководство разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. Управление человеческими ресурсами должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях, справедливости и прозрачности.

Эти цели можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др., показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление – «теория на практике» – часто очень затруднено.

Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, т.е. проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует организация.

В рамках данного исследования рассмотрены основные положения, определяющие сходство и различия управления человеческими ресурсами и управления персоналом.

Можно утверждать, что у системы управления персоналом и управления человеческими ресурсами существуют следующие сходные черты:5

    1. Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям управления человеческими ресурсами, вытекают из стратегии бизнеса.
    2. Управление персоналом, так же как управление человеческими ресурсами, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.
    3. Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта управления человеческими ресурсами идентичны, а именно: уважение к личности, необходимость уравновешивать потребности работника и организации, развитие людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.
    4. Как управление персоналом, так и управление человеческими ресурсами признает, что одна из их основных функций – это подбор персонала под постоянно меняющиеся требования организации, а также его развитие на соответствующих рабочих местах.
    5. Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями, которые используются как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом.
    6. Управление персоналом, так же как мягкий вариант управления человеческими ресурсами, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.

Источник: https://www.yaneuch.ru/cat_67/sovremennoe-sostoyanie-i-problemy-upravleniya/412669.2772863.page1.html

Ссылка на основную публикацию